الاثنين، 13 أبريل 2009

نعني به هو ذلك التغيير المخطط الذي يقصد تحسين فعالية الادارة ، وتقوية إمكانية مواجهة المشاكل التي تواجه هذه الادارة. وهو خطة طويلة المدى لتحسين أداء الادارة في طريقة حلها للمشاكل وتجديدها وتغييرها لممارساتها الإدارية ،وتعتمد هذه الخطة على مجهود تعاوني بين الإداريين، وعلى الأخذ في الحسبان البيئة التي تعمل فيها الادارة ، وعلى التدخل من طرف خارجي ، وعلى التطبيق العلمي للعلوم السلوكية. وعناصره هي:-




· خطة طويلة المدى.. لا يمكن توقع تغيير أو تطوير في أهداف وخطط وممارسات الادارة في يوم وليلة ، فخطة التطوير تأخذ على الأقل سنة.

· حل المشاكل وتجديد الممارسات.. هدفنا هو تقوية جهود الادارة في مواجهة مشاكلها . وهذه المواجهة تتم من خلال تطوير اسلوب متحيز للادارة لحل المشاكل والتكيف مع الظروف المتغيرة للبيئة المحيطة بهذه الادارة. وهذا الإسلوب المتحيز يتشكل من الادارة والإجراءات التي تكفل للادارة تحديد المشاكل واشتراك اجهزة الادارة في وضع حلول ، واسلوب لإختيار وتطبيق الممارسات الجديدة وخطط متابعة وتقييم الممارسات الجديدة.

· مجهود تعاوني للإداريين.. بصرف النظر عمن يقوم بإتخاذ قرار التطوير ، هناك مراحل تحتاج إلى تعاون الإداريين وتنمية أواصر الإتصال والتنسيق بينهم . وعلى الإداريين أن يقتنعوا بأن أي مشكلة في الادارة هي مشكلة الادارة كلها، وليست مشكلة تخص جزء معين منها. وتعاون الإداريين في جمع بيانات عن مشاكلها وتحليلها ، واقتراح الحلول من خلال أنظمة مفتوحة للإتصالات قد يساعد على نجاح التطوير ، ومن ضمن هذه الإتصالات ، والإجتماعات واللجان والتقارير المشتركة بين الأقسام وبين الإدارات وبين الإخصائيين .

· التأثر ببيئة الادارة.. إن وضع اسلوب مميز لحل المشاكل ولتجديد ممارسات الادارة يجب أن يكون مستنداً على فهم عناصر البيئة التي تعمل فيها المنظمة ، وعلى فهم كيف تؤثر البيئة في ممارستها.

· التدخل الخارجي.. يعمل الطرف الخارجي مثلاً على تشخيص المشاكل ، وتدريب العاملين على تطوير أنفسهم وعلى حل مشكلاتهم وعلى إقتراح بعض أساليب التطوير . ويعتمد مدى تدخل الطرف الخارجي على عمق المشكلة ، وكفاءة الإداريين ، وعلى فلسفة الإدارة في الإعتماد على طرف خارجي.

· التطبيق العلمي للعلوم السلوكية.. يعني استناد المنظمة في جهودها للتطوير على جمع معلومات عن المشاكل والإعتماد على خبرة الإستشاريين الخارجيين ،والإعتماد على مشاركة الإداريين في وضع حلول وجمع معلومات مستمرة عن تطبيق أساليب التطوير الجديدة وتقييمها. وتعتمد برامج التطوير التنظيمي على الإستفادة من مبادىء العلوم السلوكية والخاصة بتطوير الإتجاهات النفسية للعاملين ، وتطوير مهاراتهم واستعدادهم للتعلم وتقبل التغيير ، وتطوير مهارات العاملين في التعامل مع بعضهم البعض والثقة في النفس والمبادأة والإبتكار.




لماذا التطوير والتغيير؟





يمكن تلخيص الأسباب التي تدفع الادارات إلى إحداث تطوير وتغيير في أجزاءها إلى وجود تغييرات ومشاكل محيطة بها ، وأنه لا يمكن حل هذه المشاكل أو التواكب مع التغييرات المحيطة مالم تحدث بعض التغييرات في أجزاء الادارة وفي الإسلوب الذي تفكر به في مواجهة مشاكلها. ويمكن تحويلها على اهداف مثل:-




1. فحص مستمر لنمو أو تدهور الادارة والفرص المحيطة بها.

2. تطوير أساليب الادارة في علاجها للمشاكل التي تواجهها.

3. زيادة الثقة والإحترام والتفاعل بين أفراد الادارة.

4. زيادة حماس ومقدرة أفراد الادارة في مواجهة مشاكلهم وفي انضباطهم الذاتي.

5. تطوير قيادات قادرة على الإبداع الإداري وراغبة فيه.

6. زيادة قدرة الادارة على الحفاظ على أصالة الصفات المميزة لأفراد وجماعات وإدارات وعمل وانتاج الادارة.

7. بناء مناخ محابي للتطوير والإبداع.







التغيير وردود أفعاله





تختلف ردود أفعال الناس الناجمة عن التغيير ات المفاجئة من حولهم. ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود الأفعال وهذه المراحل هي:-

· الصدمة.. وهي تشير الى شعور حاد بعدم الإتزان وعدم القدرة على التصرف.

· عدم التصديق.. وهو شعور بعدم واقعية وعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير.

· الذنب.. وهو شعور الفرد بأنه قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث .

· الإسقاط.. وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث.

· التبرير.. وهو قيام الفرد بوضع أسباب التغيير.

· التكامل.. وهو قيام الفرد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام.

· القبول.. وهو عبارة عن خضوع تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.



أسباب مقاومة التغيير



إن طبيعة الناس تقبل التغيير كأمر طبيعي في الحياة،

ولكن ما يرفضه الناس هي الإجراءات التي يمر بها التغيير ، والأساليب المستخدمة في ذلك ، والظروف المحيطة بهذا التغيير . ونذكر بعض الأسباب:-

· عندما تكون أهداف التغيير غير واضحة.

· عندما يكون الأشخاص المتأثرين بالتغيير غير المشتركين فيه.

· عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.

· عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط ومعايير العمل.

· عندما يكون هناك اتصال ضعيف أو مفقود عن موضوع التغيير.

· عندما يكون هناك خوف من نتائج التغيير ، أو تهديد للمصالح الشخصية.

· عندما يكون هناك فشل التغيير.

· عندما يرتبط التغيير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.

· عندما يكون هناك عدم ثقة فيمن يقومون بالتغيير.

· عندما يكون هناك رضا عن الوضع الحالي.

· عندما يكون التغيير سريعاً جداً.

· عندما تكون الخبرات السابقة عن التغيير سيئة.

· عندما يكون هناك تعارض حقيقي بين الآراء فيما يتعلق بالتغيير.



إدارة التغيير



يجب أن يؤخذ الجانب الإنساني في الحسبان ، فدراسة السلوك الإنساني واستجابته لعمليات التغيير والتطوير تلزمنا بمراعاة الحذر ومعالجة الأمر بشيء من التخطيط والتنظيم ، بالشكل الذي يقلل من مقاومة التغيير وبالشكل الذي يزيد من إحتمال تقبله له . ولذا نسوق بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير وهي فيما يلي:-



· إشراك الناس في التغيير.. إن تخفيض مقاومة الأفراد للتغيير يمكن أن تتم لو أنهم اشتركوا بفاعلية في ذلك التغيير الذي يمسهم واشتراكهم يجب أن يتم بجعلهم يتعرفون على متى ، ولماذا ، وأين، وكيف يتم التغيير.وإن إشتراك الأفراد يجعلهم يحسون بأنهم جزء من النظام ، وإن الإدارة لا تخفي شيئاً عنهم ، كما أن المشاركة يمكنها أن تظهر بعض الأفكار الجيدة من أفراد قد يعانون من مشاكل تحتاج الى مثل هذا التغيير ، وقد يكون أنسب طرق المشاركة هي في تشخيص المشاكل ومناقشة أمراض العمل وأعراضها وعواقبها الوخيمة . فإن كان من السهل على الأفراد أن يقومون بالتشخيص ، فسيكون من السهل عليهم إقتراح أو تقبل العلاج.

· زود الناس بمعلومات مستمرة.. إن حجب الأفراد في ظلام عدم المعرفة بما يحدث ، وإعطائهم معلومات محدودة ، أو معلومات غير سليمة ، أو معلومات غير كاملة هو مؤشر لبدء قلق العاملين وتهامسهم وتغامزهم بما يحدث وسرعان ما تبدأ الإشاعات ، ويخلق ذلك الوضع جواً من عدم الثقة. إن تزويد العاملين بالمعلومات ولو كانت سيئة ، أفضل لأنها تعطى فرصة للعاملين التفاعل مع المعلومات. أما نقص المعلومات فإنها تؤدي إلى الشعور بقلة الحيلة.

· خذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.. على من يقوم بالتخطيط والتنظيم لعملية التغيييير أن يأخذ في الحسبان ألا يفسد أو يؤذي عادات العاملين وقيمهم والتي قد تمس عادات تناول الطعام وتبادل الحديث والإجازات وتماسك جماعات وأقسام وإدارات العمل وصداقات العاملين ومواعيد الحضور والإنصراف وما شابهه من عادات راسخة في سلوك العاملين ، على الأخص لو أنها غير مؤذية وغير ضارة بطبيعتها.

· إشعل حماس العاملين..إن إثارة حماس العاملين يؤدي إلى رفع رغبة الفرد في المشاركة والإلتزام بالتغيير كما يجب . فعلى سبيل المثال إتاحة الفرصة للتعبير عن النفس ، وتحقيق الذات ، والإحساس بأن الفرد نافع ، والرغبة في الحصول على معلومات ، والرغبة في التعرف والعمل مع زملاء جدد، والإحساس بالإنتماء إلى عمل خلاق ومكان عمل منتج ، والرغبة في النمو والتطور من خلال الإبداع والتطوير ، وغيرها من مثيرات الحماس والدافعية.

· إستخدام إسلوب حل المشاكل.. يقال أن عملية التطوير والتغيير هي عملية مستمرة ، إلى الدرجة التي تزرع سلوك محدد في نفوس العاملين وهو إمكانية تقبل أي تطوير في المستقبل، وزرع الرغبة في مناقشة الأمور التي تحتاج إلى تغيير ، وتنمية الوعي والحساسية بوجود مشاكل محيطة . ويحدث ذلك عادة عندما يمكن إقناع المديرين والعاملين بضرورة استخدام المنطق العلمي في حل المشاكل وإتخاذ القرار . وهو الذي يبدأ بالتعرف على وتحديد المشاكل ، ثم يتطرق إلى تحديد بدائل الحل ، وتقييم البدائل ، وإتخاذ القرار أو الوصول إلى أفضل بديل من بين الحلول ، وأخيراً تطبيق ومتابعة الحل. كما يمكن تشجيع إتخاذ القرارات الجماعية.



من الذي يقوم بالتطوير؟



هناك بدائل عديدة للإجابة وأبسط هذه الإجابات هي إما أن تقوم الادارة بنفسها بالتطوير ، وأن تعتمد على مستشار خارجي يحرك هذا التطوير . وداخل كل بديل من هذين البديلين تتعدد الإحتمالات والطرق . ويبقى بديل ثالث هو الإعتماد على البديلين في نفس الوقت ، وعلى المنظمة هنا أن تحدد دورها في التطوير ، ومدى تدخل المستشار الخارجي ودوره في هذا التطوير.



من له سلطة التطوير داخل المنظمة؟





تقوم الإدارة العليا في المنظمة بتحديد من له سلطة التغيير والتطوير ، وهناك ثلاث بدائل في هذا الصدد:-




أولاً : الإدارة العليا:-




ويستأثر هنا المديرين في الإدارة العليا بمعظم أو كل السلطات الخاصة بعمليات التغيير ، فهم الذين يخططون وينظمون عمليات التطوير ، ويصدرون كل القرارات المتعلقة بذلك. ويقوم المديرون بالتعرف على المشاكل اليومية إما بالإعتماد على خبراتهم الذاتية أو الإسترشاد بالمعلومات والتقارير التي ترد من مرؤوسيهم .وقد يصحب ذلك تفسيراً بظروف التغيير والمزايا أو الحوافز أو الإجراءات التي تقع على المرؤوسين من جراء قبولهم وامتثالهم أو عدم تمشيهم مع هذا التغيير.وتميل قرارت الإدارة العليا الى اتخاذ التغييرات التالية في المنظمة:-



· تغيير الأفراد.. فمن خلال سياسات النقل والندب يمكن للإدارة العليا إحلال عاملين مكان آخرين ، وذلك بافتراض أن هذا الإحلال سيؤدي الى التغيير المطلوب في مهارات العاملين وسلوكياتهم ، وإن التغيير مطلوب لمواجهة المشاكل.

· تغيير الجماعات.. فمن خلال انظمة الإتصالات الجماعية كالمقابلات واللجان ومن خلال إعادة تشكيل القسام والإدارات وجماعات العمل يمكن للإدارة العليا أن تؤثر في تقوية أو إضعاف بعض أجزاء الادارة بشكل ترغبه هي.

· تغيير هياكل التنظيم.. ويضم ذلك التغييرات مثل أنظمة التخطيط والرقابة وإجراءات العمل والدوات والآلات والترتيب الداخلي للمكاتب ومثل هذه التغييرات مؤثرة للغاية في مصير التنظيم.



ثانياً :- المشاركة :-




تقوم الإدارة العليا هنا بإشراك باقي المستويات التنظيمية والعاملين في عملية التغيير، ويعتمد هذا المدخل في التغيير على إفتراض أن العاملين والمستويات التنظيمية ذات كفاءة وأهلية للمشاركة، وأنها ذات تأثير قوي على مصير الادارة بالقدر الذي يعطيها قوة وسلطان لا يمكن إنكاره . وبالتالي قد يكون من الافضل وجود تفاعل بين المستويات التنظيمية المختلفة. وتتم مشاركة العاملين في التطوير التنظيمي بأحد الشكلين الآتيين:-




· إتخاذ القرار الجماعي.. وتقوم الإدارة العليا هنا بتشخيص المشاكل وتعريفها ودراستها، وتقوم ايضاً بتحديد بدائل الحلول. يلي ذلك أن تقوم الإدارة العليا بإعطاء توجيهات إلى المستويات الأدنى بدراسة هذه البدائل ، واختيار البديل الأنسب لها. وهنا يقوم العاملين ببذل قصارى جهدهم في دراسة البدائل واختيار ذلك البديل الذي يناسبهم ويحل مشاكلهم.

· حل المشاكل الجماعي.. وهذا الإسلوب في المشاركة أقوى وأعمق ، وذلك لان العاملين لا يقومون فقط بدراسة البدائل وأختيار أنسبها ، بل يمتد ذلك إلى دراسة المشكلة ، وجمع معلومات عنها ، وتعريف المشكلة بدقة ، والتوصل إلى بدائل التصرف والحل.





ثالثاً: التفويض:-




تقوم الإدارة العليا هنا بإعطاء اليد العليا لباقي المستويات التنظيمية والعاملين بالمنظمة في تحديد معالم التغيير والتطوير المناسبة . وعلى هذه المستويات أو القسام أو العاملين أن يضطلعوا بمعظم مهام التغيير من تحديد للمشاكل وبدائل الحلول واختيار الحل المناسب وإتخاذ القرارات التي يعتقدون أنها مناسبة لحل مشاكلهم . ويتم التفويض للمستويات التنظيمية والعاملين بأحد الأسلوب الآتين:-




· مناقشة الحالة .. ويتم أخذ مشكلة أحد الإدارات أو الأقسام كحالة واجبة النقاش ويقوم مدير الإدارة أو رئيس القسم بتوجيه المناقشة بين العاملين ، ويتم ذلك بغرض إكتساب العاملين المهارة على دراسة مشاكلهم ، وبفرض تقديمهم لمعلومات قد تفيد في حل المشكلة . وعلى هذا فإن تدخل المدير أو الرئيس ليس بفرض حلول معينة ، وإنما لتشجيع العاملين لكي يصلوا إلى حلول ذاتية لمشاكلهم.




· تدريب الحساسية .. ويتم هنا تدريب العاملين في مجموعات صغيرة لكي يكونوا أكثر حساسية لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً لسلوك الفراد والجماعات التي يتعاملون معها . كما يتم التركيز أساساً على إكتساب العاملين مهارة التبصر بالذات والوعي لما يحدث من حولهم، والتأهب والحساسية لمشاعر وسلوك الآخرين . ويعتمد هذا المدخل على إفتراض أساسي هو أنه بإكتساب العاملين المهارات السلوكية المطلوبة وحساسيتهم لمشاعر الآخرين ولمشاكل العمال ، يمكن تطوير العمل بشكل أفضل ، أي أن التطوير التنظيمي يعتمد إلى حد كبير على تطوير وتنمية العلاقات والمهارات الشخصية للعاملين.والسؤال هنا .. كيف يمكن لنا أن نحكم على أفضلية الطرق المتبعة؟ ولكن لن تتم الإجابة على هذا السؤال الا وفقاً لمعايير معينة مثل:-




· رضا العاملين المتأثرين بالتغيير.

· سرعة التغيير.

· النتائج المباشرة والقصيرة المدى.

· النتائج طويلة المدى.

· مقاومة التغيير.

· الإلتزام بالتغيير.

· التجديد والإبداع المستمر.



ما الذي يتم تطويره وتغييره؟



أولاً:- الأفراد:-



يدور المنطق حول ضرورة تغيير وتطويير الأفراد بالشكل التالي.. أن الأداء الناجح للأفراد داخل أعمالهم ومنظماتهم يعني أن هناك توافقاً بين الأفراد ( اهدافهم ودوافعهم وشخصياتهم وقدراتهم و آمالهم ) من ناحية ، وبين الادارة ، اعمال ووظائف وأهداف وتكنولوجيا وإجراءات من ناحية أخرى ، إلا أن دوام الحال من المحال ، فكل من الأفراد والمنظمات يتغيران بصورة دائمة . ويسبب هذا التغيير عدم توافق الأفراد مع الادارة مما يسبب مشاكل الأداء السيء وإنخفاض الرضا عن العمل . وهنا يجب إجراء بعض التدخل في الأنظمة المؤثرة على الأفراد مباشرة لكي نعيد التوافق والإتزان بين طبيعة الأفراد من جهة وطبيعة التنظيم من جهة أخرى.



ما الذي يتغير في الأفراد؟



إن التغير الذي يحدث في الأفراد يترتب ضرورة التدخل بإستخدام أساليب التطوير التنظيمي . فما الذي يتغير في الأفراد ويقلب التوافق بين الأفراد ومنظماتهم؟

إهتمام متزايد بالنقود والأجور.

زيادة ثقة المرؤوسين برؤسائهم من حيث قدرتهم على التصرف السليم.

الإرتفاع في طموح صغار السن بالشكل الذي يتجاوز إمكانيات الوظائف الحالية.

الثقة في جدوى أنظمة الحوافز والجزاءات وقدرتها على التمييز بين الطيب والسيء.

المشاركة في اتخاذ القرارات.

الإحساس بأهمية الكسب الوقتي السريع.



ثانياً:- جماعات العمل:-ما الذي يتغير في جماعات العمل؟



· يتغير تشكيل الجماعة من وقت لآخر .

· تغير قيم ومعايير الجماعة.. أي أن الأنماط السلوكية المقبولة بواسطة أفراد الجماعة قد يحدث فيها تغيير ، مما يؤثر بالتبعية على محاولات التطوير التنظيمي.

· تماسك الجماعة قد يزداد قوة أو ضعف.

· الأساليب المستخدمة في علاج وحل المشاكل.

· أساليب الإتصال الجماعي قد تتغير أنماطها.

· أساليب المشاركة في التصرف.



مراحل التغيير:-

طرق قياس الحاجة الى التغيير
أدوات ووسائل التغيير
أهداف ومحتوى التغيير

·



· البحوث والدراسات الخاصة بالرضا عن العمل ومشاكل العاملين.

· إحصاءات الغياب والتاخير.

· فحص سياسة المكافآت.






· التدريب لرفع المهارات الفنية .

· التدريب لرفع المهارات السلوكية.

· تحليل تفاعلات الإتصال.

· الإستشارات والتوجيه.

· تخطيط المستقبل الوظيفي.
الأفراد:

· الإتصال

· التأثير

· اتخاذ القرارات

· الدافعية

· توافق فرص العمل

· أداء عالى

· إنضباط وإلتزام

· مهارات فنية

· البحوث والدراسات الخاصة بجماعات العمل وسلوكها.

· الإجتماعات بين جماعات العمل.

· اجتماعات المستشارين مع جماعات العمل.
جماعات العمل المستقلة.

مشاركة العمل في الإدارة.


الجماعات:

· إعادة بناء جماعات العمل.

· استقلال الجماعات.

· الإتصالات الجماعية.

· اتخاذ القرارات الجماعية.

· حل الصراع الجماعي.

· التعاون.

· تبادل المعلومات.

· الحساسية للآخرين.

· دراسات وبحوث الرضا عن العمل ومشاكل العمل.

· المقابلات بين المديرين.

· مقابلات المديرين مع الإستشاريين.
· إعادة تنظيم الهياكل.

· تبسيط الإجراءات.

· التخطيط الإستراتيجي.

· جداول العمل المرنة.
التنظيم:

· الأهداف

· السياسات والخطط.

· هيكل التنظيم.

· أساليب العمل والإجراءات.

· التكنولوجيا.

· الإتصالات الإدارية






للحفاظ على عملية التغيير يمكن أن تتبع الطرق التالية:-



· المتابعة المستمرة لنتائج تطبيق التطوير التنظيمي، ومقارنة هذه النتائج الفعلية بالنتائج المخططة والمطلوبة، ومناقشة الإنحرافات المحتملة ومحاولة علاجها.

· الإستمرار في تدريب العاملين والمشتركين في تطوير الأسس والمبادىء العلمية للتطوير التنظيمي وأدواته.

· توفير سبل إتصالات متفتحة بين المشاركين في التطوير، مع توفير كافة المعلومات المرتبطة به.

· بناء أنظمة حوافز تشجيع الأقسام والأفراد الناجحين في المساهمة في عمليات التطوير التنظيمي.

· تكريم الاشخاص وجماعات العمل والمديرين المساهمين في التطوير.

إنشاء أنظمة تشجيع الإقتراحات الخاصة بالتطويرات والتغييرات الجديدة، وتشجيع السلوك والتصرفات الخاصة بالسلوك الإبداعي والإبتكار سواء في العمليات الفنية الوظيفية أو في العمليات الإدارية.


خطة التطوير التنظيمي



· التشخيص المبدئي ويبدأ بالمقابلات بين المدير والعاملين.

· تشكيل وتدريب فرق الدراسةعلى برامج تدريبية تهدف الى رفع المهارات الفردية والجماعية في الإتصال.

· جمع البيانات ومناقشتها.

· وضع خطة للتغيير.

· بناء فرق عمل

· تنمية العلاقات الجماعية .

تنفيذ أو تطبيق التغيير ومتابعته.



أدوات ووسائل التغيير



أولاً: التدريب ورفع المهارات الفنية والسلوكية:-



ويقصد بالتدريب تلك الجهود الخاصة برفع المهارات الفردية أو الجماعية في مجال معين. فقد يكون المجال فنياً متخصصاً في الوظيفة والأنشطة التي يؤديها الفرد في العمل.وقد يركز التدريب على الجوانب السلوكية ورفع المهارات الفردية والجماعية في هذا الشأن . ومن أمثلة دورات التدريب السلوكية في هذا المجال ما يركز على الدافعية( كيف تثير حماس مرؤوسيك في العمل والقيادة). وقد تركز الدورات التدريبية على المهارات الإدارية مثل طرق حل المشاكل واتخاذ القرارات الجماعية. ولكي تقوم الادارة بوضع خطة متكاملة للتدريب ، فإنها تقوم بتحديد احتياجاتها من التدريب ، ثم تقوم بتصميم خطة مناسبة لهذه الإحتياجات ، وبعد تنفيذها يتم تقييم نتائج التدريب. وعلى هذا فإن خطة التدريب تشمل على الخطوات التالية:-



· تحديد الإحتياجات التدريبية.. وتدل مؤشرات معينة على أن الأفراد المعنيين تنقصهم المعرفة والخبرة التي يمكن أن يحصلوا عليها بواسطة التدريب.

· تصميم خطة التدريب.. وهنا يتم تحويل الإحتياجات التدريبية الى برامج، ويتم وضع مجموعة من البرامج في خطة متكاملة للتدريب على مستوى الادارة.

· تقييم فعالية التدريب.. يمكن للادارة أن تقيس فعالية التدريب من خلال زيادة إنتاجية الادارة أو تغيير سلوك الخاضعين للتدريب .
عشر نصائح لرفع الحالية المعنوية لدى الموظفين
تعطي هذه المادة نصائح للمديرين لخلق جو من الراحة في أماكن العمل في علاقتهم مع الموظفين.


كيف تكون عملياً أكثر
إذا أحرزت أكثر من 80% من الدرجات فإن إنتاجيتك عادة ما تكون مرتفعة، ويبقى السبب الوحيد وراء قراءتك لهذه المادة هو رغبتك في الحصول على أعلى نسب لدرجات الإنتاجية. أما إذا أحرزت أقل من 80 % فإن هذه المادة ستساعدك على تحسين إنتاجيتك الشخصية.


مفاتيح إدارة الوقت
تقدّم هذه المادة بعض المهارات الأساسية للإدارة الناجحة للوقت.


فن حل المشكلات
حل المشكلات ليس خطة آلية من حيث تدخل المعلومات من ناحية وتحصل على حل من الطرف الآخر. إن العنصر الإنساني عنصر شديد الأهمية يشتمل على مهارات تضم صراعاً وتأثيراً وتقييماً وأشكالاً أخرى للتواصل.


وظائف الإدارة الخمسة
مهما كان موقعك أو وظيفتك يتلزّم عليك أحياناً إدارة بعض الأمور، وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة. تحاول هذه المادة تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز.


الـمبادئ الأساسية للإشراف
الإشراف هو فن العمل مع مجموعة من الناس، يمارس المشرف عليهم سلطته بطريقة تحقق أقصى فاعلية في أداء العمل. ويتحقق الإشراف على أكمل وجه في جو تملؤه النوايا الطيبة والتعاون الجاد من جانب الأفراد المشتركين بما فيهم المشرف بالطبع. وقد يكون الإشراف من أصعب الفنون لأنه يحتاج إلى استخدام مبادئ العلاقات الإنسانية التي تثبت صحتها مع معظم الناس في أكثر الأحيان بطريقة ناجحة وفطرية.


بناء الفريق
أنت الآن أمام مجموعة من الأشخاص يعملون في "مستوى الارتباك". وهذا يرجع إلى أن المجموعة تلتقي لأول مرة لبناء فريق، والتغيير يولد مخاوف وعدم ارتياح نفسي حتى وإن انطوى على عواطف ايجابية. توضح هذه المادة الإجراءات التي يمكنك أن تتخذها كباني للفريق في اجتماعك الأول مع فريق العمل.

صنع القرار
يعتبر موضوع صنع القرار واتخاذه من الموضوعات ذات الأهمية الكبرى التي شغلت بال العلماء الاجتماعيين وبخاصة المضطلعين منهم بعلم الاجتماع أو الادارة أو النفس أو السياسة. وتنطلق الأهمية من أمرين أساسيين: أمر أكاديمي وأمر مجتمعي ويتمثل الأمر (الأكاديمي) في افتقار الدراسات الاجتماعية بصفة عامة الى دراسات معمقة ومفصلة عن مثل هذا الموضوع، كما يتمثل الأمر المجتمعي في أهمية هذا اللون من المجتمعات بالنسبة للقائمين على أمر المجتمعات مخططين أو منفذين مع تسابق المجتمعات خاصة النامية منها في الدخول في مضمار التنمية والتحديث.


أبعاد حديثة في القيادة
ما هي القيادة؟ يعتقد بعض الناس أن مصطلح القائد والمدير مترادفان, ولكنهما مختلفان, فالقائد "هو الفرد في مجموعة والذي له مهمة توجيه وتنسيق النشاطات المناسبة للمهمة" أما المدير فهو الشخص الذي يقوم بدور محدد ضمن هيكل منظم. تستعرض هذه الكادة بعض التقسيمات المقترحة للقيادة الإدارية


مراحل التطوير التنظيمي
إن التطوير التنظيمي ضرورة من ضرورات إدارة الأعمال وبناء ونمو المنظمات. وتمر عملية التطوير التنظيمي لأي مؤسسة في مراحل أساسية أربعة هي الدراسة التشخيصية، ثم وضع خطة التقرير، ثم التهيئة لقبول التطوير ورعايته تنفيذاً ومتابعةً، أما المرحلة الرابعة فهي مرحلة قياس النتائج وإجراء المتابعة التصحيحية


التنظيم والتخطيط والتنسيق
من الصعب تحديد تعريف جامع مانع لكل مصطلح من هذه المصطلحات الحديثة لسببين أساسيين. أولهما أن فكرة التنظيم والتنسيق والتخطيط لا تزال في مرحلة النمو، بل أنها دائمة التطور والتقدم، والسبب الثاني يرجع إلى أنه على الرغم من الاتفاق على أهداف كل جانب من هذه الجوانب وموضوعاته وطبيعة نشاطه، فان الفلسفات التي يقوم عليها كل منها قد تختلف وتتباين لدرجة تجعل من الصعب تحديد فلسفة ثابتة لتنسيق الخدمات الاجتماعية وتنظيم المجتمع والتخطيط الاجتماعي، بحيث يقبلها المشتغلون في هذه الميادين بالإجماع.


القيادة
في كل مجتمع يوجد بعض العناصر التي تتميز باستعداد فطري لتولي القيادة، بينما الكثرة تخضع وتتبع ما يلقى إليها من أوامر وتوجيهات، والقيادة في حقيقتها تعتبر ظاهرة اجتماعية وهي تتمثل في شخص له نفوذ قوي بين الناس يقوم ليعبر عن احساسات الجماعة وتحقيق مطالبها التي لا يستطيعون تحقيقها منفردين.


المبادئ العشرة لإدارة الوقت بفاعلية
لقد اصبح الوقت المتاح أمام الإداريين الكبار والمديرين على درجة عالية من الأهمية حتى إن كثيراً من المنظمات اليوم تعتبر وقت الإدارة معياراً حاسماً للدخول في مشروعات جديدة، بدلاً من النظر إلى مدى العائد من استثمار هذا الوقت.


تحقيق النتائج
إن تحقيق النتائج أو إنجاز الأعمال أو تنفيذها هو كل ما تعنى به الإدارة. وفي هذا الإطار يمكن أن يقال أن هناك ثلاثة أنواع من المديرين: المديرون الذين ينفذون الأعمال, والمديرون الذين يراقبون تنفيذ الأعمال, والمديرون الذين لا يعرفون ما يتم تنفيذه من أعمال.


منح الصلاحيات
منح الصلاحيات هو عملية إعطاء الأفراد قدرات أوسع أو (سلطة) لممارسة التحكم وتحمل المسؤولية عن عملهم. وهذا يعني حمل الأفراد على إصدار أحكامهم الخاصة لصالح المؤسسة وعملائها. والغرض من منح الصلاحيات هو تحرير شخص ما من التحكم الشديد للتوجيهات والأوامر ومنحه حرية تحمل المسؤولية عن أفكاره وأفعاله وإطلاق العنان للموارد المختبئة والتي كانت ستظل محجوبة يصعب الوصول إليها.


التخطيط للمنظمات غير الربحية
يجب أن يكون التخطيط عملية شاملة تستمد مدخلاتها من كل شخص شارك داخل أو خارج المؤسسة. كلما زاد انخراط الناس في العمل، يزداد لديهم حس المسؤولية ويصبحون أكثر قابلية للتغير. وعلى الرغم من أن التغيير قد يسبب الخوف إلا أنه يمكن أن يخلق روحا جديدة وحماس للعمل في المؤسسة.


معالجة السلوك السلبي
أحياناً يتعرض المديرون وقادة فرق العمل لسلوك سلبي من جانب أحد أعضاء فرقهم, وقد يأخذ هذا عدة أشكال منها: نقص الاهتمام بالعمل, وغياب الرغبة في التعاون معك أو مع الأعضاء الآخرين في الفريق, أو الشكوى من العمل, أو من الظروف المحيطة به, أو التبرم عندما يطلب منه تنفيذ مهمة معقولة بصورة متقنة أو الاعتراض بشدة على أن يطلب منه القيام بعمل إضافي.


إدارة الصراع
يتعذر تجنب الخلاف في المؤسسات لأن أهداف وقيم واحتياجات الجماعات والأفراد لا تتوافق دائماً. فقد يكون الخلاف سمة من سمات التنظيم السليم وقد يكون الاتفاق التلقائي على كل شيء سمة غير طبيعية ومهنة للقوى. ومن الطبيعي أن يكون هناك خلافات في الآراء حول المهام والمشروعات وفي هذه الحالة لا يجب كبت هذه الخلافات, بل يجب إظهارها لأن ذلك يعتبر الطريقة الوحيدة التي يمكن بها كشف نقاط الخلاف وتسويتها.


إدارة الإبداع والخطط الخلاقة
يمثل الابتكار والإبداع أحد الضرورات الأساسية في إدارة الأعمال والمؤسسات, إذ أن الزمان في تصاعد والحاجات والطموحات هي الأخرى في نمو واتساع، فلا يعد كافياً أو حتى مرضياً أداء الأعمال في المؤسسات - على اختلاف أنماطها وأنواعها - بالطرق الروتينية التقليدية لأن الاستمرار بها يؤدي إما إلى الوقوف وهو بالتالي تراجع عن الركب المتسارع في المضي إلى الأمام أو الفشل.


تطبيق أسس عمل مرنة في المؤسسة
يغطى مصطلح " المرنة " أي تغيير في ساعات العمل يخالف الساعات اليومية المألوفة, والاختلافات الأساسية إما أن تكون في ساعات العمل, أو في الشروط الخاصة بأوقات العمل أو الساعات السنوية, أو المشاركة في أداء المهام الوظيفية أو تقليل أوقات العمل التطوعي, أو قد تكون متعلقة بفترات الراحة من العمل والإجازات.


أنظمة القيادة والإدارة
إليك فيما يلي نظرة موجزة على كيفية تطور مفاهيم الإدارة وأنظمتها على مدى فترة 50-60 عاماً الماضية, وستجد أن لكل مفهوم أو نظام منها نقاط قوته وضعفه. فالازدهار التعليمي والتقني والاقتصادي أتاح الآن لكل العاملين نطاقاً أكبر وأعمق للمشاركة في صنع القرار.


إرشادات في إدارة الوقت
إنه في حين يشعر كل واحد منا بأن بإمكانه الاستفادة من قدر أكبر من وقته، إلا أن أكثرنا يفشل في تحقيق ذلك. لكن إليك بعض النقاط التي يمكنك استخدامها لتحقيق أكبر قدر من الاستفادة مما لديك من وقت.


اتخاذ القرارات
عملية اتخاذ القرارات قد تكون من أصعب المهمات الإدارية لنا جميعاً لأنّها مهمة تقوم على انتخاب الخيار الأنسب, والخيارات المناسبة تتطلب منّا التمييز بين الأمور الطارئة والأمور المهمة لنعرف أين نضع أقدامنا وفي أيّ اتجاه نسير, لأنّنا إن لم نفعل ذلك قد نجد أنفسنا غارقين في معالجة الأمور الصغيرة تاركين ورائنا الأمور الأهم معلّقة دون حل.


أهمية الإدارة المشتركة
عادة ما تعني المشاركة داخل منظمة ما, أن يكون للأعضاء المتأثرين أو المرتبطين بقرار ما أو رأي في صنع هذا القرار. ومثل هذه القرارات قد تشتمل على حل المشكلات أو وضع جداول الأعمال أو توزيع المهام أو التدريب, أو أي عدد من الموضوعات التي ترتبط بأعمالهم. يشترك الأعضاء في تحديد الأهداف, وفي تقييم أداء بعضهم البعض, وقد يقررون أيضاً كيفية توزيع المكافآت. ومهما يكن القرار, فإن الحقيقة الضمنية, هي اشتراك الموظفين مع رؤسائهم في القيادة.


تعديل أسلوبنا في الإدارة
إن أسلوب إدارتنا للأفراد له تأثير قوي على تصرفاتهم, وكذلك فإنه من المفيد تعديل أساليب إدارتنا وتوجيهها لتناسب الأفراد والمواقف المختلفة, ويجب أن يكون غرضنا دائماً هو تشجيع الأفراد لحفز أنفسهم وتدبير أمورهم.


التطوير الدائم للأداء
إن مفهوم التطوير الدائم يقوم على فكرة أن المحاولات المستمرة للوصول لمستويات أعلى للأداء في كل موقع من مواقع المؤسسة يوفر مجموعة من الزيادات التدريجية التي تساعد على بناء أداء رفيع المستوى.


صقل المواهب
يعتبر التعرف على مواهب الأفراد واستخدامها أحد جوانب عمل المدير الأكثر إنتاجية, ولعل إيجاد الأفراد المتميزين ما هو إلا جزء من مهام مثل هذا المدير, وعلى الرغم من أن إدارة الأفراد الموهوبين قد تكون صعبة, إلا أن المجهودات التي تبذل في هذا الاتجاه مجهودات مثمرة تستحق العناء.


الاجتماع الرسمي
لكل نوع من الاجتماعات قوانينه الإجرائية الخاصة, فالاجتماعات السنوية العامة يجب أن تعقد وفق مقتضيات القانون الخاص بذلك. أما النوعيات الأخرى من الاجتماعات, فهي اختيارية, ويدعى لانعقادها من أجل اتخاذ قرار معين أو طرح موضوع ما للمناقشة.


أسس إدارة الحوار
إدارة الحوار فن ومهارة, وهو يتطلب الإفادة من التجارب الشخصية, حب التفاعل مع الآخرين, تقبل العادات والتقاليد, الإصغاء واحترام الآراء. وإدارة الحوار فن لا يقوم على الموهبة وحدها, بل يتطلب عملاً متوصلاً على الذات وممارسة يومية مع الآخرين.


استثمار الأفراد
الهدف من معيار (المستثمرون في الأفراد) هو مساعدة المؤسسات على تطوير عامليها, وهو قائم على المقدمة المنطقية القائلة بأن المستويات العليا من المهارة والخبرة تفيد كلاً من الفرد والمؤسسة على السواء.


الإحاطة بالأهداف
تعقد الاجتماعات لأسباب كثيرة ومختلفة. ويراعى مقدماً توضيح أسباب عقد الاجتماع لكل من رئيس الاجتماع والأعضاء المشاركين, ولا شك أن ذلك يساعد على إنجاح الاجتماع.


مداخل الدور التنموي للمنظمات غير الحكومية
ازداد الدعم الدولي للمشاريع الموجهة للفئات متدنية الدخل من خلال المنظمات غير الحكومية على اعتبار أن هذه المنظمات أدوات قادرة على التعامل مع الآثار السلبية لسياسات الإصلاح الاقتصادي التي أثرت على الفئات الفقيرة . وقد تبنت هذه المنظمات عدداً من المناهج أو المداخل باعتماد النموذج الأفقي اللامركزي لتحقيق أهدافها.


كيف تكتب مقترحاً ناجحاً
تتناول هذه المادة مفاتيح النجاح لإعداد المقترحات وكيفية تحديد التمويل المطلوب والعناصر التي من الواجب توافرها في المقترح.


وضع القرارات في السياق
تعتمد فعالية القرار على السياق الذي نتخذه فيه. وهذا السياق ليس جامداً بل نشطاً ويتغير مع الزمن. وهناك العديد من العوامل سوف تؤثر على القرار الإداري منها : أهدافنا, وأهداف فريقنا أو قسمنا, والأهداف الاستراتيجية للمؤسسة, وأهداف الأشخاص الآخرين, والتشريعات, والقرارات ... الخ.


تفهّم احتياجات الأفراد
تذهب احتياجات الأفراد إلى ما أبعد من الأساسيات, مثل: ظروف العمل المواتية والأجر العادل, ولكنه من المستحيل تلبية احتياجات الأفراد العليا مثل: الزهو بالعمل والمشاركة في أهداف المؤسسة, بدون مراعاة الاحتياجات الأساسية.


توفير البرامج التدريبية
أدت أهمية تنمية قدرات الأفراد على جميع المستويات في أن تمتلك بعض الشركات الوسائل التعليمية الخاصة بها, كما تقوم بعض المؤسسات بتعيين المدربين والاستشاريين الخارجين, وتعد برامج التدريب عالية الجودة, بالإضافة إلى التنمية البشرية أموراً حيوية لجميع المؤسسات.


التفكير في القرارات
معظمنا يتفق أن القرار الجيد هو قرار مدروس جيداً, بمعنى أننا قبل أنت نتخذه, فإننا نكون قد درسنا جميع الخيارات ونظرنا في كل ناحية وفهمنا كل مضمون من مضامينه. وعليه, فإن اتخاذ قرار مدروس يتطلب الكثير من التفكير.


إدارة عملية اتخاذ القرار
إن صنع القرار ليس مجرد اتخاذه, وليس هناك قرار سيحقق النجاح بدون تعاون والتزام وحماس زملائك أو فريقك له. كم مرة سمعت أحد المدراء يقول: اتخاذ القرار عملية سهلة ولكن الجزء الصعب فيه هو جعل الآخرين يلتزمون به؟ ولذا فإن العديد من القرارات فشلت بسبب هذا الخلط المتمثل في أن المدير يرى مسؤوليته في تقرير ما يجب عمله ثم يعلن بكل بساطة قراره للموظفين.


فوائد فريق العمل
يؤدي العمل داخل فريق إلى فوائد لكل من أعضاء الفريق, والمؤسسات التي يعملون فيها. والتعاون هو الفائدة الأساسية. يرغب الأعضاء في العمل معاً وفي مساندة أحدهم الآخر لأنهم يتوحدون مع الفريق ويريدون له أن يكون لامعاً وناجحاً, وبذلك تقل المنافسة الفردية. يريد الأعضاء ما هو أكثر من التعاون مع بعضهم من أجل مصلحة الفريق، لذلك فهم يشتركون مع بعضهم البعض, ويغمسون أنفسهم بإرادتهم داخل الجهود التي يبذلونها.


الالتـــزام
هل أنت ملتزم بالتوجيهات التي تعطيها لمرؤوسيك ؟ إن الكثير من المدراء يقومون بتغيير الأوامر والتوجيهات التي يصدروها إلى مرءوسيهم بصفة مستمرة. إذ إنهم قد يغيرون أولوياتهم في العمل ويعيدون ترتيبها من أسبوع لآخر ومن يوم لآخر. وحتى في حالة المبادرات الكبيرة والطويلة المدى, فإنها تخضع للكثير من التغيرات بمرور الوقت دون أي توضيح أو تفسير مقبول.


تفهم سلوك العاملين
يعتبر السلوك الطبيعي والغريزي غير مناسب في مكان العمل, وينبغي علينا بذل الجهود لكي نحقق نماذج من السلوك الذي يؤدي إلى العمل الجماعي الإنتاجي الفعال بين العاملين.


بدائل التدريب
إن هدف المدرب هو أن يكتشف أسرع وأوفر طريقة لسد الفجوة المعرفية والمهارية في المؤسسة. وأن يقوم بتحليل مسبق للاحتياجات التدريبية للتأكد من أن التدريب هو الحل. وتعرض هذه المادة الحالات التي لا يكون فيها التدريب الحل الأمثل لحل بعض المشاكل المؤسسية والإدارية.


الإرشاد
إرشاد العاملين في المؤسسة مهارة أساسية على لكل مدير أن يمتلكها، والوقت الذي يمضيه في الإرشاد سيقود إلى تحسين الأداء. تقدّم هذه المادة بعض المبادئ التي تساهم في إنجاح الإرشاد.


تقديم درس تدريبي
تعتبر العلاقة بين المدرب والمشارك (المتدرب) عنصراً هاماً في خلق تغيير دائم عن طريق التدريب. توفر هذه المادة بعض العناصر التي تساهم في خلق بيئة تعليمية إيجابية والمحافظة عليها.


تنظيم عملية التعريف بالعمل للموظفين الجدد
صممت هذه القائمة لتساعد الكثير من المدراء المسؤولين عن تعريف الموظفين الجدد بالعمل, وهي مفيدة أيضاً لتساعد الموظفين الجدد في الاندماج سريعاً بقدر المستطاع مع كل ما يحيط بهم, وليصبحوا ذوي كفاءة وفاعلية في عملهم.


مبادئ تدريب الكبار
تعرض هذه المادة المبادئ التي تحكم عملية تدريب الكبار والفرق بينها وبين المبادئ الخاصة بتدريب الطلاب.


توزيع المهام على أعضاء الفريق
توجد أنواع عديد من فرق العمل بعضها رسمي والآخر غير رسمي, وكل نوع لا بد وأن توكل إليه مجموعة من المهام التي يجب القيام بها, لذا فإن قادة فرق العمل بحاجة إلى أن يتعرفوا على أهداف كل فريق حتى يمكن توزيع المهام بما يتفق والأسلوب الأكثر ملاءمة لهم.


خطة التواصل الخاصة بالمديرين
تتناول هذه المادة الخطوات التي يحتاجها المدير ليقوم بعملية التواصل مع مرءوسيه بغرض إثارة حماسهم أو بخصوص إحدى المبادرات الجديدة أو الأهداف أو البرامج أو المكافآت أو أي تغييرات أخرى.


القيادة
إن القيادة هي عملية إلهام الأفراد ليقدموا أفضل ما لديهم لتحقيق النتائج المرجوة. وتتعلق بتوجيه الأفراد للتحرك في الاتجاه السليم, والحصول على التزامهم, وتحفيزهم لتحقيق أهدافهم. ووفقاً لما قاله وارين بنيس وبيرت نانوس فإن المديرين يفعلون الأشياء بطريقة صحيحة ولكن القادة يفعلون الأشياء الصحيحة.


توفير التغذية الاسترجاعية
يحتاج الأفراد إلى أن يعرفوا إلى أي مدى يجيدون عملهم, بهدف الاستمرار فيه بفاعلية أو فهم ما يحتاجون عمله ليتحسن أداؤهم. فهم يتخذون إجراء ما ويتعلمون من خلال معلومات التغذية الاسترجاعية مدى فعالية هذا الإجراء ويستكملون حلقة التغذية الاسترجاعية بإجراء أي تصحيحات لسلوكهم على أساس المعلومات التي تلقوها.


العمل عن بعد
تمد هذه المادة كبار المدراء بمقدمة لمن يريد منهم تنفيذ نظام العمل عن بعد في المؤسسة لأول مرة, إما بوصفه خطة تم الترتيب لها, أو كاستجابة خاصة للمطالب الفردية.


إدارة الاجتماع
وهي عبارة عن خريطة توضح المواصفات النموذجية والحالات السلبية التي تعترض عقد الاجتماعات وإدارتها.


الاجتماع غير الرسمي
تأخذ الاجتماعات غير الرسمية أشكالاً وأنماطاً متعددة ومتباينة وتمثل منبراً مفيداً للمناقشة, وسواء انعقدت تلك النوعية من الاجتماعات بالصدفة أو تم تنظيمها بشكل عرضي, كأن يتم ذلك بطلب مباشر, فإنه يجدر بنا استثمار تلك الفرص لحل المشكلات العارضة بأسلوب بسيط.


الخوف محرك وليس محفزاً
إنك حين تستخدم منهج التهديد الشديد في محاولة لتحفيز شخص للأداء بطريقة معينة, فإنك كل ما تفعله بالفعل هو إحداث حركة.


إدارة النزاعات
تنشأ النزاعات بشكل طبيعي أحياناً بين أعضاء مجموعة العمل الواحدة, و/أو بين مجموعات العمل المختلفة, أو بين أطراف متعددة في المجتمع. وتعريف النزاع: هو وقوع تتضارب أو تعارض للآراء أو المواقف بين شخصين أو أكثر سواء أكان ذلك معلناً أم غير معلن, ويصحبه انفعالات قوية. وفي مجموعات العمل, تنشأ النزاعات عادة حتى تظهر مشاكل لا يتم التوصل لأي اتفاق بشأن إستراتيجية حلها.


إعداد جدول الأعمال
تتمحور أفضل طريقة للتأكد من أن المشاركين في الاجتماع على دراية بالهدف من وراء الاجتماع حول إرسال جدول أعمال واضح إليهم مقدماً قبل موعد الانعقاد. وهناك طرق عديدة لإعداد جدول الأعمال, لذلك عليك اكتشاف أفضل الجداول التي تناسب الأهداف المرجوة من وراء الاجتماع واستخدامها.


تعلم من أخطائك
نحن جميعاً نرتكب أخطاءً في العمل, ومع ذلك, فجميعنا لا يتعلم من هذه الأخطاء. ومن أجل أن تتجنب تكرار أخطائك, فأنت بحاجة إلى أن تحدد هذه الأخطاء وتتعلم منها ثم تقوم بتطبيق ما تعلمته فيما يعرض لك من مواقف في المستقبل.


السمات الشخصية لمن يرغب في التحلي بروح المبادرة
تعرض هذه المادة السمات والأعمال الرئيسية التي من الممكن أن يستخدمها الشخص حتى يتمكن من المبادرة في عمله.


إدارة المشاريع
تتناول هذه المادة المراحل الرئيسية لإدارة المشاريع، وهي: وضع خطة العمل، الشروع بالتنفيذ، المراقبة والإشراف، والتقييم والتعديل المحتمل لخطة العمل.


خطوات تصميم العمل
تبين هذه المادة بعض الخطوات، بشكل مبسط، اللازمة لتصميم نظام العمل للعاملين في المؤسسات.


تصورات خاطئة عن تقييم البرنامج
يستخدم مصطلح "تقييم البرامج" بكثرة في عمل المنظمات غير الحكومية، وتشوب هذا المصطلح العديد من التصورات الخاطئة التي تدفع في العديد من المنظمات إلى عدم القيام بتقييم دوري للبرامج التي تنفذها، يبين النص التالي أهم هذه التصورات الخاطئة، ويقدّم تصوراً مبسطاً عن مهمة تقييم البرامج حتى تتمكن المنظمات من تطبيقه في أعمالها


تصميم نظام المعلومات للهيئة الإدارية
يحتاج أعضاء الهيئة إلى أن يكونوا على علم بوضع المنظمة حتى يتمكنوا من إصدار قرارات تؤدي إلى تقدم المنظمة. ومع ذلك عادةً ما يقول أعضاء الهيئة أنهم لا يحصلون على معلومات كافية, أو أنهم يتلقون المواد بوقت متأخر جداً. فيجب على نظام المعلومات الفاعل للهيئة الإدارية أن يركز على عملية اتخاذ القرار, التحفيز على المشاركة, ودعم التوازن الملائم للمسؤولية بين الهيئة والطاقم.


مصفوفة تحديد الاحتياجات للعاملين في المنظمة
عندما تقوم بجمع معلومات تحديد الاحتياجات من أجل تنفيذ مشروع داخل منظمتك, فإنك تحتاج إلى الحصول على معلومات عن الأشخاص الذين سيستخدمون البرنامج وهم العاملون لدى المنظمة، وعن العمل الذي سيقوم به البرنامج أو الذي سينجزه ويسمى المهمات, وعن المعلومات أو المنتجات التي سيتم التعامل معها أو إنتاجها وتسمى المحتوى.


استخدام الاستمارة كأحد وسائل تحديد الاحتياجات
توضح هذه المادة إيجابيات وسلبيات استخدام الاستمارة كأحد الأدوات التي تستخدمها المنظمات غير الحكومية في تحديد الاحتياجات سواء للعاملين معها أو مع الفئات المستفيدة من نشاطاتها.


تحديد احتياجات البرنامج
قبل البدء بتنفيذ برنامج جديد أو توسيع برنامج موجود أصلاً, من المفضل أن تقوم بوضع تقييم لاحتياجات البرنامج الجديد أو البرنامج الذي تنفذه.

نموذج مخطط تنفيذي لخطة العضوية
يوضح هذا النموذج الإجراءات والخطوات الضرورية لتنمية العضوية في المنظمات غير الحكومية، من خلال تبيان دور المحافظة على الأعضاء الموجودين وتعيين وجذب أعضاء جدد في تنمية العضوية.


مبادئ جديدة للقيادة
القيادة الآن هي عبارة عن حالة نفسية, و ليست منصباً. سوف نجد أنفسنا في هذا العصر التفاعلي, و علي نحو متزايد, في مواقف تتطلب منا تمرين قدراتنا الفطرية للقيادة. فمن الضروري أن يقوم كل منا بأبرز "القائد" في شخصه, فعلينا جميعا أن نقوم بتطوير قدراتنا القيادية إلى أقصى حد من أجل تغيير منظماتنا ومؤسساتنا. فالطريق إلى القيادة تأتي عن طريق التنمية الذاتية, وإظهار القائد يتطلب فهم المبادئ السبعة الجديدة للقيادة.


إعداد الخطاب للتواصل مع الجمهور
إن النجاح في التواصل مع حشد من المستمعين يكمن في إنشاء حوار لا في إلقاء خطبة بشكل حرفي، فالمهم هنا هو أن تقوم بتعديل اتجاه حديثك بشكل مستمر من أجل التواصل مع الجمهور ومن أجل تحقيق ذلك.


أساليب تبسيط اتخاذ القرارات
نعرض هنا قائمة بالأساليب المستخدمة لتبسيط عملية اتخاذ القرار، العديد من هذه الأساليب تعمل على أساس تقليل عدد البدائل، والبعض الآخر تعمل على استخدام قرارات مسبقة.


طرق إصدار الأوامر مع الموظفين
يتناول هذا النص العوامل المؤثرة في إصدار القرارات، وطرق إصدارها وإيصالها للموظفين


أساليب تحسين اجتماعات الهيئة الإدارية
عندما نفكر في الهيئات التي نشترك فيها، فإننا عادة ما نفكر بأهمية عقد اجتماعات مفيدة وناجحة، ويقدّم هذا النص بعض الأساليب التي تساعد على إنجاح اجتماعات الهيئة الإدارية


كيف تكون عمليًا أكثر ؟
يعرض هذا النص الخطوات التي تساعد على الوصول إلى أكبر قدر ممكن من العملية والإنتاجية في الأعمال التي نقوم بها

مواصفات الهيئة الإدارية الناجحة
الهيئة الإدارية هي الجهة التي تقود المنظمة في أعمالها، ولذلك لا بدّ من توافر مواصفات في الهيئة تساعد على نجاح المنظمة

القواعد الأساسية للاجتماع الناجح
يقدم هذا النص بعض القواعد الأساسية التي لا بدّ من تطبيقها لإنجاح أي اجتماع، يبدو هذه القواعد بسيطة ومعروفة وسهلة التطبيق، لكن الكثيرين منا من يغفل عنها

فوائد العمل من خلال فريق
تعد فرق العمل إحدى أهم وسائل نجاح العملية الإدارية ومن أبرز ملامح الإدارة الناجحة التي تحرص على الإنجاز ، وتحترم التخصص وتسعى إلى المزيد من المشاركة بينها وبين أفراد الإدارات الأخرى

وصفة إدارية: الهدوء أثناء العمل
يعرض هذا النص خطوات تمكّنك من إنجاز أكبر قدر ممكن من المهام دون أن تعرّض نفسك إلى ضغوط العمل
الخلاصة:
إن التطوير التنظيمي ضرورة من ضرورات إدارة الأعمال وبناء ونمو المنظمات. وتمر عملية التطوير التنظيمي لأي مؤسسة في مراحل أساسية أربعة هي الدراسة التشخيصية، ثم وضع خطة التقرير، ثم التهيئة لقبول التطوير ورعايته تنفيذاً ومتابعةً، أما المرحلة الرابعة فهي مرحلة قياس النتائج وإجراء المتابعة التصحيحية. ولكل مرحلة أساليبها وهي جميعاً تترابط فيما بينها وتتكامل بحيث تؤدي في النهاية إلى تحقيق الأهداف المحددة لعملية التطوير وهي البقاء والنمو، ومواجهة التغيرات الطارئة، وإدخال التغيرات المأمولة، من أجل صحة التطوير التنظيمي على المدى القريب والمدى البعيد.
• المشاركة: إن مبدأ مشاركة أصحاب العلاقة وأطراف الفعل في عملية وضع الخطط هو الضمان الأكبر لتهيئة الجميع نحو رعاية التنفيذ والمشاركة هنا تعني الاشتراك والمساهمة في اكتشاف فرص التطوير التنظيمي وتحديد الأولويات ووضع خطط التنفيذ.
• الاتصال الفعال: يأخذ مفهوم الاتصال أبعاداً قد تبدوا متنوعة وهي في الحقيقة متشابكة ومتكاملة. قد يرمز لها بتدفق المعلومات Flow of Information، والمعلومات على خطوط العمل On-line Information ونظم معلومات الإدارة Management Information System ونظم التقارير ونظم العرض والتقديم وشبكة الاتصالات السمعية و/ أو البصرية. كل هذه النظم والتسهيلات تؤكد بشدة على عملية الاتصال وأهميتها، وتتطلب عملية تنفيذ ورعاية خطط التطوير الوظيفي الأخذ بكافة هذه النظم وتأكيد توفير الحصول على المعلومة Accessibility to Information، ودينامية عملية الاتصال بحيث تتم بصفة روتينية وغير روتينية.
• التدريب: يساعد التدريب على قبول التطوير ورعاية تنفيذ أو متابعة التطوير وهو عبارة عن إدخال تغييرات في مفهوم أو مواقف أو معلومات أو مهارات أو سلوك الموارد البشرية و/أو تغييرات في النظم والتنظيمات و/ أو إدخال تغييرات في معدات وتسهيلات العمل. وكل محور من هذه المحاور الثلاثة يعبر عن احتياج تدريجي يمهد إلى قبول التغيير ويدرب على التنفيذ.

رابعاً: المتابعة التصحيحية:
لا تكتمل بنود خطة عمل التطوير التنظيمي للمتابعة ويفضل أن يشترك في المتابعة عنصر من داخل المنظمة وعنصر استشاري من خارج المنظمة. وهناك طرق في المتابعة تعتمد على المقابلة وتقارير المتابعة وأسلوب حصر نتائج كمياً و/ أو نوعياً واكتشاف الأخطاء. وكلما كانت الأهداف محددة بدقة كلما كانت عملية المتابعة ممكنة وخاضعة للقياس. وفي جميع الأحوال يفضل أن تشتمل خطة التطوير على أسس المتابعة، مثال ذلك ما يلي:
• متابعة أداء الموارد البشرية: وذلك من خلال معدلات الأداء ومعدلات الغياب ومعدلات دوران العمل ومعدلات الإصابة ومؤشرات الشكاوي …الخ.
• متابعة أداء التسهيلات والمعدات: وذلك من خلال قياس حجم الإنتاج وما طرأ عليه من تغييرات مثل تكلفة الوحدة، معدل التالف والمرتجع، حركة المخزون الراكد…الخ.
• معدل أداء النظم والتنظيمات: وذلك من خلال كفاءة وفعالية وتكلفة الاتصال، تدفق المعلومات، حل المشكلات واتخاذ القرارات…الخ.
ثالثاً: التهيئة لقبول التطوير ورعايته:
توضع الخطط لتقبل التنفيذ، هذه فرضية صحيحة. وتواجه الخطط عند التنفيذ مقاومة معلنة أو مكتوبة، هذه فرضية صحيحة فالإنسان يقاوم التغيير بطبعه وإن كان يتوقعه. هذه حقيقة أن عملية وضع الخطط لابد أن تضع في اعتبارها التهيئة لهذه الخطة لضمان التنفيذ السليم، ولعل خطط التطوير التنظيمي أولى بذلك من غيرها لأن الإنسان هو أحد الأركان الأساسية في عمليات التطوير التنظيمي.

إن التغيير عملية لا يمكن تلافيها ومع ذلك فإن معظم الناس يجدوا أن التغيير عملية مزعجة. بعض الناس تخشى من التغيير لأنه قد يضر بمصالحها أو أنه لا يعني بالضرورة أنه سيؤدي إلى الشيء الأفضل. هذا من وجهة نظر بعض الناس، أما من حيث السلوك العام للمنظمة فإن الطابع العام للمنظمة هو الميل إلى الروتين والتعقيد الجامد لأن التغيير عادة يأتي معه المزيد من الجهد والحاجة إلى ممارسة العملية الابتكارية والتجديد وهذا يعني أيضاً المزيد من الجهد ومع ذلك فإن مقاومة التغيير الذي تأتي به خطط التطوير التنظيمي ليس سيئاً بل قد يكون عند الوعي به ومعالجته شيئاً جيداً. إن الإنصات إلى شكاوى وهموم المقاومة يؤدي إلى تصحيح الفهم ويؤدي بالتالي إلى الفعل الصحيح والنتيجة الصحيحة كما أن إبراز المشاكل بمعرفة عناصر المقاومة يؤدي إلى معالجتها قبل وقوعها واستفحالها وهذا يؤدي بالتالي إلى تحقيق أهداف خطط التطوير التنظيمي.

وفي ضوء ما تقدم فإن عملية التهيئة لتنفيذ خطط التطوير التنظيمي ورعايته ينبغي أن تقوم على القواعد الأساسية التالية:
• التنوير بحكمة التغيير: لا شك أن العنصر الفعال في عملية التطوير التنظيمي هو مصلحة العمل وهو نقطة الالتقاء بين العامل والمؤسسة أو المنظمة. العامل يريد للمنظمة البقاء والنمو، والمنظمة تريد من العامل الولاء والالتزام بمصلحة العمل. لابد أن يكون ذلك واضحاً في عملية التطوير التنظيمي. الحكمة من التطوير ومتطلباته وأهدافه هي أساس التهيئة لقبول خطة التطوير ورعاية التنفيذ.
ما هي الأدوار والمسؤوليات التي يمارسها عضو المنظمة؟ عملية تشخيص المحور الخاص بالإنسان يبدأ بطرح الأسئلة التالية:

• ما هو ارتباط هذه الأدوار والمسؤوليات بالغير؟
• ما هي طبيعة اشتراك الغير في دور ومسؤوليات الفرد؟
• ما هو الموقع التنظيمي بالنسبة للفرد؟
• ما هو موقع الوحدة التنظيمية بالنسبة للتنظيم العام للمنظمة؟
• ما هي المعدات والتسهيلات التي يتطلبها القيام بالعمل ونوع هذه التسهيلات، نظم وإجراءات Software ومعدات صلبة Hardware .
• ما هي المشاكل المعوقات التي تعترض العمل: معوقات بشرية، ومعوقات نظم وإجراءات، أو معوقات تسهيلات ومعدات.

ثانياً: وضع خطة التطوير:
تمر عملية وضع خطة التطوير بمرحلتين: اكتشاف فرصة التطوير ووضع خطة التطوير في ضوء الأهداف والإمكانيات المتاحة. ويكون ذلك أيضاً بطرح مجموعة من الأسئلة والإجابة عليها، هذه الأسئلة تدور حول الأبعاد الآتية:
• ما هي الأهداف المعلنة للمنظمة؟
• ما هي فرصة التطوير المتاحة العاجل منها والآجل، الممكن منها وغير الممكن؟ التكلفة المادية، الزمن المتاح، المكان المتاح، التسهيلات المادية المتاحة وغير المتاحة، النظم والتنظيمات التي تحتاج إلى تعديل ونطاق الزمن المسموح به.
هذه الأسئلة تتناول استكشاف فرص التطوير أما وضع خطة التطوير ذاتها فيتطلب أيضاً تحديد مكونات الخطة: أفراد، معدات وتسهيلات، نظم وتنظيمات، تكلفة، فترة زمنية، أساليب المراجعة وفقاً لتوقيت الخطة. ككل هذا على أساس مبادئ خمسة لا ينبغي تجاوزها وهي:
• أن تكون الخطة محددة ومكتوبة ومعلنة وقابلة للمراجعة.
• أن تكون الخطة قابلة للتحقيق في حدود التكاليف والإمكانيات المتاحة.
•• أن تكون الخطة قابلة للقياس في ضوء وحدة إنتاج محددة مقارنة بوحدة تكلفة محددة × كمية إنتاج محددة ونوعية محددة أيضاً.
• أن تكون ذات مساحة زمنية محددة.
أن تكون الخطة متماسكة ومترابطة ومتجانسة وتؤدي إلى تحقيق الهدف منها.
مراحل التطوير التنظيمي *

انطلاقاً من أن الحقيقة الثابتة في هذا الكون هي حقيقة التغيير، ترى أن المنظمات تتغير تلقائياً أو تخطيطياً. الإنسان يتغير من الطفولة إلى الصبا إلى الشباب إلى الشيخوخة إلى الكهولة. والزمان يتغير بين الليل والنهار، والطقس يتغير من الربيع إلى الصيف إلى الخريف إلى الشتاء. وكل له مظاهر ينبغي أن يتهيأ الإنسان والحيوان لها. يتكيف للتغيير أو يوظف التغيير لمصالحه وحاجاته. ولعل نظرية الحاجات الآنية والمستقبلية هي العنصر الحاسم في مواجهة الإنسان للتغيير في ضوء تجارب الماضي وأبحاث الحاضر وتوقعات المستقبل. وما كان الإنسان هو أيضاً إلا أحد العناصر الفاعلة في كيان المنظمة واكتشاف احتمالات التغيير والتغير فيها من اعتبارات النمو والبقاء. وصراع هذا النمو والبقاء ففي ضوء الموارد والإمكانات والاحتياجات واعتبارات المنافسة وتعظيم الربح وتقليص الخسارة، فإنه لابد ممن التحسب بوعي متكامل لعملية وسلوكيات التطوير التنظيمي في مراحله الأساسية وهي:
• الدراسة التشخيصية.
• وضع خطة التطوير.
• التهيئة لقبول التطوير ورعايته.
• المتابعة التصحيحية.

ونورد فيما يلي لمحات أساسية عن طبيعة كل مرحلة والأخذ بأسبابها ومقوماتها وصولاً إلى النتائج المأمولة منها.
أولاً: الدراسة التشخيصية:
تنطلق عملية التطوير التنظيمي من ثلاثة محاور هي الإنسان ثم نظم العمل ثم معدات وتسهيلات العمل. ومن ثم فإن الدراسة التشخيصية التي تهدف إلى التطوير التنظيمي لابد أن تتعرف على هذه المحاور الثلاثة لاكتشاف فرص التطوير ومواجهة التغييرات وإحداث التغيير المطلوب. أول هذه المحاور بطبيعة الحال هو الإنسان. واكتشاف فرص التطوير في هذا المحور ترتبط بالمحاور الأخرى، إلا أن هذا لا يبقي تشخيص كل محور على حدة وتشخيص المحاور الثلاثة مجتمعة ومرتبطة.
Abstract



Organization Development and its Effect on the Efficiency

of Performance in the Organization





Change in each aspect of life is the character of the present. This in turn requires that the various agencies should respond to such changes in a well planned and organized manner, exemplified in the organization's developments that help in solving its problems and meeting with the pressures and hard challenges that faces it, and hence improve the efficiency of its performance.

The study presents a scientific frame for organized development; clarifies the problems limiting the efficacy of the services offered by the Municipality of Jeddah and shows the effects organized development would have on solving these problems and raising the level of services offered to the public.

The work covers both theoretical and field studies. The theoretical study dealt with the concept of organizational development; its form, goals, methods, the ranges it covers; the positive limits upon which its success depends; the man-power and its role in affecting its formation; the means it presents as effective solutions to problems facing the organization; the stages that such developments pass through within the organization and an evaluation of its performance as a final goal.

The field study was targeted at isolating the main problems that face the Municipality of Jeddah, and limiting its performance effectively and finding what organizational development could do in raising the level and quality of services. A questionnaire was thus designed and distributed among 300 members. In the analyses of the data the investigator based her analyses on frequency distribution, percent appearance and chi square test “X2”.

The results tended to support the positive effects on the performances of the employees and the level of services they offer; the effectiveness of supervision as a result of administrative centralization and the formation of an organization framework in which job and employee suitability is emphasized. This prevented job overlap and strengthened the ties between the various administration branches and the supervisors. In addition it was noted that there appears to be a general lack in the availability of high qualification and experience in personnel occupying positions of leadership due to poor job classifications and the absence of on job training.

The absence of specialized administration results in the use of hour-based employees with little or no experience. The study concluded with a number of recommendations to strengthen the gains from applying the concept of organizational development and hence strengthening the Municipality's effectiveness. A complex of buildings is suggested for the Municipality, designed with up-to-date specifications. In addition the organizational framework is to be updated from time to time together with the development of a center for training hour-based-employees and offering them paid study leaves for purposes of training and development.
التطوير التنظيمي وأثره على كفاءة الأداء في المنظمة

دراسة تطبيقية على أمانة مدينة جدة





المستخلص

يمثل التغيير سمة من سمات العصر الحديث في كل جانب من جوانب الحياة، مما يوجب على المنظمات أن تستجيب للتغييرات بشكل مخطط ومنظم، متمثلاً ذلك في التطوير التنظيمي الذي يساهم في حل مشكلاتها، ومواجهة الضغوط والتحديات الصعبة التي تقابلها، ويرفع من كفاءة الأداء بها.

لذا فإن هذه الدراسة تهدف إلى تقديم إطار أساسي علمي لموضوع التطوير التنظيمي، وتوضيح المشكلات التي كانت تحد من فاعلية تقديم خدمات أمانة مدينة جدة بمستوى عال من الكفاءة، وإبراز أثر التطوير التنظيمي في حل هذه المشكلات ورفع مستوى الأداء والخدمات المقدمة للمواطنين.

ولتحقيق ذلك اشتملت الدراسة على جانبين: جانب نظري، وجانب ميداني، ركز الجانب النظري فيها على مفهوم التطوير التنظيمي وماهيته، وأهدافه، ومناهجه، والمجالات التي ينصب عليها، والمحددات التي يتوقف على مدى إيجابيتها نجاحه، والقوى البشرية ودورها في إحداثه، والمداخل التي يقدمها كأساليب فعالة لحل المشكلات التي تعترض المنظمات، والمراحل التي يمر بها إدخاله للمنظمة، والأداء كهدف نهائي له.

أما الجانب الميداني فقد استهدف منه الوقوف على أهم المشكلات التي تواجه أمانة مدينة جدة وتعوق أداءها لمهامها بكفاءة، ومحاولة معرفة ما قد يحققه التطوير التنظيمي من رفع لمستوى الأداء والخدمات المقدمة، وذلك من خلال تصميم استبانه لجمع المعلومات المطلوبة وزعت على 300 مفردة، واعتمدت الباحثة في تحليل البيانات على التكرار والنسب المئوية، وأسلوب كاي تربيع (X2).

هذا وقد دلت نتائج البحث على التأثير الإيجابي على أداء الموظفين والخدمات التي يقدمونها، وعلى فعالية الإشراف عليهم نتيجة تمركز إدارات وأقسام الأمانة في أماكن متقاربة، ونتيجة وجود هيكل تنظيمي روعي فيه وضع كل موظف في التخصص المناسب له، مما ساعد على منع الازدواجية في العمل وربط ما بين الإدارات والأقسام وبين رؤسائها ومشرفيها، كما دلت النتائج على وجود قصور في اختيار الموظفين الملائمين للعمل وتوفر المقدرة والكفاءة فيهم عند توليهم لمناصب قيادية نتيجة عدم توصيف وتحديد مواصفات لكل وظيفة، وقلة الأيدي العاملة المتخصصة والمدربة الكافية بسبب عدم وجود جهاز إداري يختص متدربيها وتطويرها مما أدى إلى إسناد كثير من الأعمال في الأمانة إلى العاملين على بند الأجور.

كما انتهت الدراسة بمجموعة من التوصيات لدعم وتحقيق المميزات الناتجة من تطبيق التطوير التنظيمي بما يتيح للأمانة تقديم خدماتها بمستوى عالٍ من الكفاءة، وذلك من خلال تصميم مجمع نموذجي لمباني الأمانة، وفق أحدث التصميمات العالمية في مجال مباني البلديات، ودراسة الهيكل التنظيمي من وقت لآخر والعمل على تطويره وتحديثه، إلى جانب إنشاء مركز تدريب داخلي يختص بتدريب وتطوير موظفي الأمانة من العاملين على بند الأجور، ومنح الراغبين منهم إجازات دراسية مدفوعة الراتب لتشجيعهم على رفع مستواهم العلمي.
البطالة والبطالة المقنعة



معاً على الطريق
الخميس 5/7/2007
عبد النبي حجازي

سمعت من عدد من العاملين في المقاولات أن البلد يعاني من نقص حاد في اليد العاملة المهنية ( نجار بنّاء,كهربائي..)

ونقص أكثر حدة في اليد العاملة العادية( الفَعَلة) رغم أن أجورهم مجزية قياسا إلى الأجور المتعارف عليها وهذا ما جعلني أستغرب هجرة ( العمالة) إلى لبنان مثلا أو السعودية ودول الخليج لأن العامل منهم يغادر البلد وحيداً تاركاً زوجته وأولاده ليؤدي عمله في شروط سيئة ,ساعات العمل فيها غير محددة معرضا نفسه للامتهان والازدراء وقالة ( إنه يرتزق) التي تشابه كلمة ( يتسول) ويعيش في ظروف أسوأ كأن تسكن المجموعة منهم في غرفة واحدة وهذا يجعلنا نطرح على أنفسنا عددا من الأسئلة:لئن كان ثمة تسويغ لمن يغادر بلده لأسباب (سياسية) مثلا فما تسويغ هجرة عامل لا علاقة لعمله بالسياسة من قريب أو بعيد? بشكل أعم ألا يعطل هذا إنجاز المشاريع وقد تحولت البلد إلى ورشة عمل?‏

إن المهاجر مضطر أن يقتر على نفسه ويعيش عيشة الشظف فتكون محصلة ما يجنيه ويحمله إلى البلد لا تكاد تساهم في رفع سويته المعيشية والاجتماعية إلا بالنزر اليسير.‏

فإذا كانت الذريعة ارتفاع الأسعار فإنه محكوم بها في تأمين معاش أهله الباقين هنا وإذا كانت شعورا باطنيا في أن البلد يعاني خللا اقتصاديا واجتماعيا فالإقامة للمؤازرة خير من الهروب إلى الهجرة.‏

إن البطالة الحقيقية في بلدنا هي البطالة المقنعة وفي رصد دقيق لهذه الظاهرة نرى أن عدد الموظفين في كل دائرة( حكومية) يفوق أضعاف ما تحتاج إليه هذه الدائرة.‏

رد علي مرة أحد المسؤولين في اجتماع رسمي أن في كلامي مبالغة فقلت له:( إن من يجلس في قمرة القيادة قد لا يرى ما يراه الذي يضطلع بالمسؤولية الميدانية).‏

وإن عدم التناسب بين الأجور والأسعار يجعل الموظفين نوعين:‏

نوعا يرتزق بالرشوة التي صارت علنية أو شبه علنية,ونوعا يرتزق بعمل آخر يساعده عليه التسيب الوظيفي فيكون العمل الآخر هو الأساس والعمل( الرسمي) هو الإضافي وهنا تنشأ قضية أخلاقية تربوية خطيرة وهي الاستهتار بقيم العمل وبالتالي هزالة الانتماء إلى الوطن.‏

ومن يدقق في الأوضاع الاجتماعية والاقتصادية ير البلد ينقسم إلى طبقتين:‏

الطبقة الأولى وهي طبقة قليلة جدا مترفة ترف الملوك بين يديها الأموال الطائلة:المنقولة داخل البلد أو خارجه كأرصدة في البنوك وغير المنقولة كالشركات والمصانع والقصور وهي تتهرب بحنكة أو بسلاطة من دفع الضرائب.‏

أما الطبقة الثانية وهي الطبقة المتوسطة والمفترض أن تكون من كبار الموظفين ومن أصحاب الفعاليات الاقتصادية المحدودة فهي قليلة جدا بحيث تكون تسميتها طبقة ضربا من الاعتساف.‏

أما الطبقة الثالثة وهي الطبقة العاملة التي تضم الموظفين والعمال وصغار الكسبة فهي السواد الأعظم, إنها تتقاسم مع الدولة دفع الضرائب وفوائد التأخير الظالمة, إنها الطبقة المسحوقة كأنها الطيور التي يفتح لها التمساح فمه لتدس مناقيرها بين أضراسه فيطبقه عليها ويبتلعها.‏

إن هذا هو قوام البلد الاقتصادي والاجتماعي, الثري فيه يزداد ثراء والفقير يزداد فقرا,إنه القوام الأكثر خطرا وإلحاحا وهو القمين أن تبدأ عجلة الإصلاح به.‏

فلماذا لا نحول العمالة الفائضة في دوائر الدولة إلى المشاريع( الخاصة) و( العامة) لتأكل لقمتها بعرق جبينها وتشعر بقيمتها وبراحة ضميرها.‏

أتمنى ألا يكون كلامنا حبرا على ورق ,أتمنى أن تعد وجهة نظر يتصفحها المتصفحون يأخذون بها أو لا يأخذون.‏

أتمنى أن تقف سورية على ساقين متينتين:الموقف الوطني والقومي المشرف والعدالة الاجتماعية.‏

وإلا فكل مشاريعنا ونزوعنا إلى التقدم والتنمية غثاء أحوى.‏
البطالة المقنعة



بلا مجاملة..
الخميس 15/6/2006
هيثم عدره

الواقع العملي يعطي مؤشرات حول ايجاد الصيغ الملائمة والمناسبة لتحديد معطيات جديدة تحد من تنامي البطالة المقنعة. ويمكن القول إن أسلوب المعالجة يحتاج الى جهد ووقت للتخفيف قدر المستطاع من الانعكاسات السلبية على الحياة الاقتصادية وخصوصا في القطاع العام كونها أضحت حالة مرضية بحاجة الى صيغ عملية للوصول الى الشكل الانتاجي المطلوب.

البطالة المقنعة تعني بشكل صريح أناساً يعملون وآخرين موجودين ولكنهم يشكلون عبئا لأنه لا انتاجية عندهم والمعالجة لهذا الوضع تحتاج الى دراسة واقع كل منشأة على حدة من خلال عدد العاملين ومعرفة عمل كل منهم وما المؤهلات والاختصاصات وهل يتناسب العمل المناط بكل منهم وتلك تشكل بداية لايجاد الحلول وقد تكون أسباباً متعددة تكمن بتشغيل أفراد في أماكن لا تتحمل هذا العدد وهذا يؤدي الى تفاقم المشكلة إن كان على المدى القريب أو البعيد.‏

دراسة الأسباب ومعالجتها وبشكل تدريجي وعلى مراحل للوصول الى الاستفادة من جميع الطاقات ووضعها في أماكنها للوصول الى معدلات انتاجية مطلوبة, ربما يقول البعض لا توجد امكانية لوضع كل فرد باختصاصه لعدم وجود منشآت تتلاءم وذلك, ولكن يمكن وضعه بعمل مشابه أو قريب وإلا يعتبر خارج الشكل الانتاجي الذي تم تدريبه من أجله.‏

ليس بالضرورة أن كثرة العاملين في أي مؤسسة تعني أن الوضع الانتاجي معقول وربما بالملاحظة سنرى القليل منهم يعملون والباقي يشكل عبئا حقيقيا على هذه المؤسسة أو تلك الإدارة, فمشكلة البطالة المقنعة لا بد من معالجتها وتحويلها وبالتدريج الى قوة فاعلة ومؤثرة ايجابيا على الصعيد الانتاجي وهذا لا يعني بالضرورة أنه لا يوجد بين هؤلاء من هو غير قادر على المشاركة في الانتاج ولكن توجد أمور ملموسة تعيشها مؤسساتنا وشركاتنا علينا أن لا نتجاهلها وهي تعدد الاختصاصات التي وجدت في أماكن هي غير قادرة على العطاء بسبب التباعد بين العمل الموكل وبين الاختصاص الدراسي أو المهني الحاصل عليه هذا الفرد أو ذاك.‏

بكل الظروف قوانين العمل والصيغ التشاركية بين القطاع العام والخاص قد تحد من تفاقم هذه المشكلة وتوفر فرصاً جديدة للعمل.‏
بطالة مقنعة
من ويكيبيديا، الموسوعة الحرة
اذهب إلى: تصفح, ابحث
البطالة المقنعة هي مصطلح يعبر عن مجموعة من العمال الذين يحصلون على أجور أو رواتب دون مقابل من العمل او الجهد الذي تتطلبه الوظيفة، وهي نسبة اذا تم سحبها من مجال العمل لايترتب على خروجها أي نقص في اجمالي انتاج الشركة او المؤسسة التي هم موظفون فيها وربما زاد الانتاج عما لو ظلو في وظائفهم .

فالبطالة المقنعة تحدث في الدول النامية نتيجة تكدس العاملين في الجهاز الحكومي بما يفوق احتياجات تلك الاجهزة وذلك نتيجة التزام الدول بتعيين الخريجين، وتكثر هذه الظاهرة في الدول النفطية خاصة، إذ يكون التعيين والعمل ليس حقيقيا بل لمجرد ان تمنح الدولة دخلا للمواطن يكون بمثابة نصيبه من ريع البترول دون أن يكون هناك احتياج حقيقي للعمل إليه. وبعبارة أخرى يمكن تعريفها بأنها تتمثل بحالة من يؤدي عملا ثانويا لا يوفر له كفايته من سبل العيش، أو إن بضعة أفراد يعملون سوية في عمل يمكن أن يؤديه فرد واحد أو أثنان منهم. وفي كلا الحالتين لا يؤدي العامل عملا يتناسب مع ما لديه من قدرات وطاقة للعمل.

تم الاسترجاع من "http://ar.wikipedia.org/wiki/%D8%A8%D8%B7%D8%A7%D9%84%D8%A9_%D9%85%D9%82%D9%86%D8%B9%D8%A9"
المؤتمر نت-تقرير- جميل الجعدبي -
تقرير حكومي ..تراجع معدلات التضخم الوظيفي بعد الاصلاحات
قال مسؤول حكومي إن سياسة التوظيف الخاطئة التي كانت موجودة في شطري اليمن قبل اعادة تحقيق الوحدة اليمنية واستغلال الوظيفة العامة لتنفيذ معالجات سياسية واجتماعية أثناء الفترة الانتقالية أدت جميعها الى زيادة حجم التضخم الوظيفي وتزايد عدد الموظفين في وحدات الجهاز الإداري للدولة والقطاعين العام والمختلط من( 174802 )موظفاًعام 1989م إلى( 400.000) موظف نهاية ديسمبر 1997.
وأشار نبيل شمسان وكيل وزارة الخدمة المدنية والتأمينات في ورقته المقدمة لندوة "خمسة عشر عاماً من الإصلاحات السياسية والاقتصادية –التي بدأت في صنعاء- إلى أن تلك الزيادة في إعداد الموظفين أدت إلى ارتفاع قيمة فاتورة الأجور والمرتبات وانخفاض القيمة الشرائية للمرتبات على مستوى الموظف حيث ارتفعت نسبة قائمة الأجور كنسبة من الناتج المحلي الإجمالي من( 11%) عام1997م إلى( 12% )عام 2005م وارتفاع الأجور كنسبة من إجمالي النفقات الحكومية من( 27%) عام 1997م إلى( 35% )عام 2005م.
وحسب ورقة المسؤول الحكومي الموسومة بـ (الإصلاحات الإدارية والخدمة المدنية خلال خمسة عشر عاماً) فإن ارتفاع معدلات التوظيف الجديد عقب قيام الوحدة أدى لزيادة عدد الموظفين خلال الخمس السنوات الأولى حتى ديسمبر 1998م إلى( 315564) موظفاً بزيادة عددية بلغت (140762 )موظفاً وبنسبة زيادة( 80.5% )ومتوسط توظيف جديد في العام الواحد( 28152 )موظفاً.
وبسبب ارتفاع معدلات التوظيف في الجهاز الإداري فقد انخفضت نسبة الموظفين في القطاعين العام والمختلط إلى (22.3%) عن الوضع في نهاية عام 1989م والبالغ نسبته (31.4%).
وفي ورقته المقدمة لندوة خمسة عشر عاماً من الإصلاحات السياسية والاقتصادية والتي ينظمها مركز البحوث والمعلومات بوكالة الأنباء اليمنية سبأ خلال الفترة 24-25 ابريل 2005م أشار شمسان إلى بداية تعامل الحكومة اليمنية مع مشكلة التضخم الوظيفي وذلك عقب حرب تثبيت الوحدة في يوليو 1994.
منوهاً إلى أن اهتمام الحكومة آنذاك لم يكن متناسباً مع حجم المشكلة ودرجة خطورتها ما أدى إلى استمرار التضخم الوظيفي ليصل إجمالي الموظفين في وحدات الجهاز الإداري للدولة والقطاعين العام والمختلط في نهاية عام 1999م إلى 425192 موظفاً بزيادة إجمالية عن العدد في نهاية 1989م 250390 موظفاً وبنسبة زيادة بلغت 143.2%.
وأوضح وكيل الوزارة أنه ومع تلك الزيادات تغيرت أعداد ونسب توزيع الموظفين على القطاعات الاقتصادية حيث بلغت نسبة الزيادة في الجهاز الإداري 187% لعدد 223820 موظفاً، بمتوسط زيادة سنوي 22382 موظفاً، فيما بلغت نسبة الزيادة في القطاعين العام والمختلط 48.37% لعدد 26597 موظفاً وبمتوسط زيادة سنوي 2660 موظف.
وكشفت إحصائيات أثر سياسات التوظيف على تزايد عدد الموظفين أن الزيادة في الجهاز الإداري للدولة أكبر من الزيادة في القطاعين العام والمختلط وهو ما أدى إلى انخفاض نسبة الموظفين في القطاعين العام والمختلط من 31.42% في ديسمبر 1989م إلى 19.17% وفقاً للحالة في ديسمبر 1999م بينما ارتفعت نسبة الموظفين في الجهاز الإداري من 68.58% إلى 80.83% إلا أن أعداد الموظفين تشير بعد ذلك إلى تراجع معدلات التضخم حيث بلغت نهاية العام 2004م بنحو 450000 موظف .معيداً السبب الى تنفيذ الحكومة لبرنامج الاصلاحات الاقتصادية .
وعن مدى ارتباط زيادة عدد الموظفين في اليمن بتطور نسبة مشاركة الإناث في الوظيفة العامة أشارت الإحصائيات الرسمية إلى أن نسبة مشاركة الإناث في الوظيفة العامة في ديسمبر 1989م بلغت 18.6% لعدد 32434 من الإجمالي العام البالغ 174802 لتنخفض نسبة مشاركة الإناث في نهاية العام 1997م إلى 16% لعدد 64900 موظفة من الإجمالي العام البالغ 404522 موظفاً بنسبة انخفاض 2.6% عن الوضع في عام 1989 فيما بلغت نسبة مشاركة الإناث عام 94م نحو 17%.
وأظهرت نتائج مسح وظيفي لمستويات التأهيل العلمي للموظفين في الجهاز الإداري للدولة والقطاعين العام والمختلط وفقاً للحالة نهاية عام 1989م أن نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهلات جامعية بلغت 16.34% لعدد 66090 موظفاً من الإجمالي العام البالغ 404522 موظفاً، بينما نجد أن نسبة الموظفين غير الحاصلين على مؤهل بلغت 26.55% لعدد 107420 موظفاً لتصل نسبة الموظفين الحاصلين على مؤهلات جامعية عام 2004م إلى 16.5%.
تهيئة المناخ الصحي للتغيير
1. تستطيع الإدارة أن تستفيد من العمليات الإدراكية للعاملين, وتساعدهم على رؤية الأحداث على حقيقتها, بجوانبها الحسنة والسيئة, ثم تفسيرها التفسير الواقعي الصحيح, الذي يساعد على الاستجابة الملائمة.
2. يمكن للإدارة أن تنشئ مناخاً صحياً للتغير, ينشرها وتبينها لقيم سليمة بناءة بينهما وبين العاملين قوامها الصريحة التغيير الوجهة السليمة.
3. تستطيع الإدارة من خلال التعريف على اتجاهات العاملين الصحيحة وغير الملائمة أن تصنع التخطيط السليم للتغير.
4. يمكن أن تستفيد الإدارة من دوافع العاملين, في توجهها نحو التغير المطلوب, وتقديم الإشباع الملائم عن طريق المشروع المناسب من الحوافز وإعطاءها المزايا التي يحملها التغيير لتقديم مزيد من الإشباع لحاجات العاملين.

عناصر المناخ الصحي للتغيير



1-الادراك السليم للتغيير
2-الاطار القيمي السليم للتفيير
3-الاتجاهات المواتية للعاملين تجاه التغير
4-دوافع العاملين الملائمةللتغير
أسباب مقاومة التغيير:
عدم وضوح أهداف التغيير.
عدم مشاركة الأفراد قي التغيير.
عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل.
ضعف الإتصالات الإدارية.
الخوف من نتائج النتائج, أو المصالح الشخصية.
الخوف من فشل التغير.
عندما يرتبط التغير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.
عندما يرتبط التغير بتهديدات وظيفية.
عدم توافرالثقة في القائمين بالتغير.
السرعة الشديدة في التغير.
عندما تكون الخبرة السابقة عن التغير سيئة.

بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير:
1. إشتراك الناس في التغيير.
2. تزويد الناس بمعلومات مستمرة.
3. الأخذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.
4. إشعال حماس العاملين في العمل والمشاركة.
5. إستخدام أسلوب حل المشاكل.
6. كسب ثقة التنظيم غير الرسمي.
7. كسب ثقة التنظيمات النقابية.
8. دور البرامج التدريبية في إحداث التغير.
9. الفصل بين تنفيذ الابتكار, والمبتكرون أنفسهم, حيث يجب البحث عن قائد للتغير.
الفرق بين منهاج التطوير الثلاثة

الخاصية /المدخل المدخل التنظيمي المدخل الفردي المدخل الجماعي
التركيز على المنظمة على الفرد على الجماعة
البعد الرئيسي المنظمة الفرد الجماعة
المتغير المستقل المنظمة الفرد الجماعة
المتغير التابع
تكافؤ القوى الفرد قوة واحدة قوة غير متكافئة قوة متكافئة
درجة الشمول جزئياً أو كلياً أقل شمولاً شامل
الدور الأساسي في التطوير تطوير المنظمة أولاً تطوير الفرد أولاً تطوير جماعات العمل

مقاومة التغيير
هناك الكثير من المواقف التي تساعد قيام الرئيس بتغيير طرق العمل وأدواته, وترتبط فاعلية التغير بقدرة الرئيس في إحدث هذا التغيير.

إلا أن ردود أفعال من يتأثرون بالتغيير قد تتميز بعدم التصديق أو المقاومة؛ وتقييد المساهمات. ويتطلب ذالك مجهوداً من المنظمات والمديرين في تخطيط عملية التغير إقناع العاملين به.

ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود ألأفعال, هي:
1. الصدمة: وهي تشير إلي شعورحاد بعدم الإتزان, وعدم القدرة علي التصرف.
2. عدم التصديق: وهو شعور بعدم واقعية أوعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير.
3. الذنب: وهو شعور الفرد بأنة قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث.
4. الإسقاط: وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث.
5. التبرير: وهو قيام الفرد بوضع أسباب لعدم قبول التغيير.
6. التكامل: وهو قيام الفرد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام.
7. القبول: وهو عبارة عن خضوع أو تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.
العلاقة بين التنفيذيين والإستشاريين
السياسات الإدارية .

أدوات المنهج التنظيمي في التطوير








ثالثا : المدخل الجماعي للتطوير

ويمر بالمراحل التالية:
1. التعرف على نقاط الضعف في الإداء الفردي من خلال إستقصاء آراء التركيز باقي مجموعة العمل.
2. الربط بين نقاط الضعف "العيوب ", وبين الأداء داخل العمل أي التركيز على الأداء وليس الشخص ذاته.
3. يجب أن يكون العلاقة بين أفراد المجموعة الواحدة ذات قوى متكافئة.
4. إتاحة الفرصة كاملة للمشاركة من جانب أعضاء المجماعة.
5. من المتوقع تغيير إتجاهات الفرد, نتيجة للتغير في إدراكه لذاتة وللآخرين, وللمنظمة بشكل عام.

أدوات التطوير بإستخدام المدخل الجماعي:
1. المشاركة في الإدارة
2. تمثيل الأدوار
3. الإدراك المتبادل
4. تدريب الحساسية "مختبرات تحسين الأداء ".
هل يحتاج إلى تغيير
موضوع التغير موضوع التغير



- + + +



رئيس مرؤوس رئيس مرؤوس
لا يحتاج إلى تغيير في موضوع التغيير يحتاج إلى تغيير في اتجاهات الرئيس

الخطوة التالية: خلق الموقف غير المتوازن للمرؤوس لإشعاره بأهمية التغير وخلق الدافع لديه على التغير.
التنبؤ بإحتمالات النجاح والفشل في إحداث التغير طبقاً:
للمعلومات المتوفرة .
قوة الاتجاه.
التغير ينشأ على القوة الأضعف .
أهمية الإتجاه.

ثانيا المدخل التنظيمي للتطوير
ينصب التطوير على المنظمة حيث يتم خلق المنظمة بشكل يسمح بحدوث التطوير المرتقب, ويتم التركيز على تطوير ذات الوظيفة, الأقسام, أدوات التطوير.

أبعاد التطوير للمنهج التنظيمي :
التخصص وتقسيم العمل .
وحدة الإشراف .
العلاقات بين الأعمال .
نطاق الإدارة .
الحاجة إلى التطوير
موضوع التغير موضوع التغير



+ + - -



رئيس مرؤوس رئيس مرؤوس
لا يحتاج إلى تغيير يحتاج إلى تغيير


وضع التغيير







رئيس مرؤوس
تغير الإتجاهات تغير السلوك (التنمية الذاتية) (التنمية المفروضة)
التدريب
الإرشاد
الإقناع
الإثابة والعقاب والتنمية السلوكية


ميكانيكية التطوير بالنسبة للمنهاج الفردي

الفروض:
طبيعة الفرد تتنافى مع فكرة التضارب , فيسعى جاهداً إلى إعادة التوازن.
تحديد أطراف التغيير
الفــــــــــرد

القائــــــم بالتغـيير

مــــوضوع التغــيير
تفهم طبيعة الإتجاهات بين الإطراف الثلاث.
المحور الثالث: مجال التغيير وأين يكون؟ والعلاقات التي يشملها.
1. إحداث التغير في التغير في القدرات الشخصية للأفراد "الإدراك الشخصي والمواقف والسلوك".
2. إحداث التغير في العلاقات بين الأفراد " كيف يرى الفرد والآخرين أنفسهم ".
3. إحداث التغير في قدرات جماعة العمل "كيف يشعر الأعضاء ويسلكون كجماعة ".
4. إحداث التغير في العلاقات بين جماعات العمل .

وخلاصة القول هو البحث عن مدخل للتطوير التنظيمي يؤدي إلى إحداث التغير المطلوب في المحاور السابقة.

مناهج التطوير: " المنظمة – الفرد- الجماعة"
مناهج التطوير
التغيير في اللوائح والنظم والقانونين.

التنـــافـس
القوى الداخلية
العـلاقات الغير الـــرسـمية.

التقـدم الإداري.

رياح التطوير التنظيمي في المنظمات المصرية
إن الاقتصاد المصري يمر اليوم بمرحلة هامة جداً من التحول من النظام الاقتصادي كقطاع عـام يحكمه المركزية وتوجيه الدولة, إلى التخصصية حيث تسود المنافسة والخضوع إلى آلية العرض والطلب. ومن هذا المنطلق وجب على المنظمات المصرية أن تتأهل لمواجهة رياح التطوير التنظيمي, وحتى تكون هذه المواجهة إيجابية لذا فقد وجب قبل إحداث عملية التطوير, أن تتحدد الفلسفة الأساسية لاختيار أنسب مدخل منها. وقبل تحديد مدخل التطوير التنظيمي بدقة, فإننا نقرر أن أهداف التطوير التنظيمي تدور حول ثلاثة محاور رئيسية هي:

المحور الأول :المستفيد من التغيير
1. الفرد " بغض النظر عن مركزه أو عمله ".
2. الجماعة " أفرادها ".
3. المنظمة ككل " يشمل ذلك كل الأفراد في نطاق عمل المنظمة وسلطتها ".

المحور الثاني : المستهدف من التغير
1. إحداث التغير الفكري " في القيم و الإدراك والمواقف والمشاعر".
2. إحداث التغير السلوكي " تغير في القدرات والأفعال والتفاعلات"
3. إحداث التغير الإجرائي" تغير في قواعد العمل ونضم الحوافز والسياسات والإجراءات".
4. إحداث التغير الهيكلي "تغير الهيكل العام, وقنوات الاتصال, وتدفق السلطة, وعلاقات التبعية".
مبررات التطوير
مدخل التطوير التنظيمي

تمثل التغيرات الفنية والاجتماعية, ومن ثم الإدارية اختبار قاسياً لمديري اليوم يجابه أحداث المستقبل. والتطوير التنظيمي هو الأداة الحتمية لمواكبة هذه التغيرات.

المفهوم
أن مفهوم التطوير التنظيمي ليس محل اتفاق بين رجال الإدارة, ولكن يمكن تعريفه على أنه "تغيير إستراتيجي ذو طابع علمي وعملي يتعلق بالمنظمة, ومناخها, وما بها من أفراد, وجماعات, بهدف تحسين الإدارة ".

ويعتبر المفهوم السابق مفهوماً موسعاً, يمكن أن يتضمن المداخل التنكولوجية والفنية وطرق التصنيع, والجوانب السلوكية والهياكل التنظيمية, وجماعات العمل, هذا بالإضافة إلى تأقلم المنظمة مع البيئة المحيطة بها.

ويمكن الاستعانة بخبير تطوير, أو مستشار للتطوير الخارجي, حتى لا تؤدي المعايشة اليومية إلى محدودية التطوير.

مبررات التطوير
إن التطوير التنظيمي ضرورة للمنظمة تبدأ حيث تظهر مشكلة معينة مثل:
انخفاض الأرباح.
وجود انفصال بين العاملين والإدارة.
عدم القدرة على المنافسة.
كثرة غياب العاملين.
زيادة معدلات الشكاوي.
أسباب بيئية خارجية.

والتطوير التنظيمي لا ينبع من وجود المشكلة فعلاً والإحساس بها. فقد تكون موجودة ولكنها غير محسوسة. وقد تكون غير موجودة حالياً ولكن من المتوقع أن تظهر قريباً. وهذا ما يجعلنا نحتم دراسة التنظيم كل فترة. و تحليله كل" 3- 5" سنوات. والشكل التالي يوضح العوامل التي تؤدي للتطوير التنظيمي.
وعلى ذلك يمكن تلخيص القوى التي تجبر المنظمات إلى اللجوء للتطوير التنظيمي لمواكبة التغيرات المختلفة في الدولة أو القطاع. بل في العالم. ومن هذه القوى:

قـوى تكنولوجية

قـوى اقتصادية
القوى الخارجية
قـوى إجتماعية

قـوى سياسية